De Bestuurders-paradox


 

Eric, voorzitter van het bestuur van een toneelgezelschap, zat met een probleem. Hij was interim-voorzitter geworden omdat er een enorme crisis was uitgebroken tussen de vorige voorzitter en de artistiek leider van het gezelschap. Er waren spelers vertrokken en de sfeer was bedroevend op het moment dat hij aantrad. Zijn speerpunt werd ‘openheid’ en ‘nieuw elan’. Mooie kreten, die uiteraard nog invulling behoefden. Bij alle beslissingen betrok hij vervolgens inderdaad iedereen die er nog was. En ook op alle terreinen; zowel bij het proces van rouw, verdriet en boosheid om het afscheid nemen als ook bij de procedure om een nieuwe leider te vinden.

Het nieuwe bestuur dacht, de pijn nog in de achterzak, dat het een wijs idee was om eerst iemand op projectbasis voor een half jaar aan te nemen. Maar toen ze iemand gevonden hadden waarover iedereen enthousiast was en die er zin in had, had Eric direct gezien dat dat geen goed idee was. Hij stelde voor om dat om te zetten in een proefperiode van een half jaar. Zo waren alle opties nog open. Maar een van zijn medebestuursleden, Mirte, was het niet eens met deze gang van zaken. ‘We hebben beloofd dat we dat op projéctbasis zouden doen, en nu gaan jullie toch voor een definitieve keuze!’ liet ze stellig weten, net voor ze op vakantie ging. ‘Ik ga hier niet mee akkoord. Tot later.’

En nu was ze terug en stond op punt om, met ‘volstrekte openheid’ op haar wapenschild, de leden en commissies van het gezelschap van haar afwijkende zienswijze op de hoogte te stellen, zonder dat eerst met haar medebestuursleden te bespreken. Het telefoongesprek dat Eric daarop met haar gevoerd had, had bij haar alleen nog maar meer kolen op het vuur geladen. Ik hoorde aan zijn stem dat hij bepaald niet ontspannen was. ‘Nu hebben we net de boel weten te redden en een geweldige nieuwe artistiek leider aangetrokken, en nu heeft zij het over achterkamertjespolitiek!’ brieste hij tegen mij. ‘Openheid, ja maar dit gaat toch te ver?’

Een klassiek geval van de bestuursparadox. Er worden twee fundamentele waarden van een bestuur gevraagd: integriteit en openheid. Dat betekent: je mond kunnen houden én alles met elkaar delen. Een heuse paradox.

Nu was er gelukkig in de afgelopen maanden een goede basis gelegd in het bestuur, en daarom kon het een stootje hebben. Dus ik maakte me niet al te veel zorgen. Bovendien moet er altijd een aanleiding zijn om deze tegenstrijdigheid sámen te bespreken, of liever zou ik zeggen: sámen te doorvoelen. Want iedereen heeft met Integriteit, ook wel veiligheid en vertrouwen aan de ene kant en Openheid aan de andere kant, ervaringen van vroeger. Eric luisterde zoals altijd aandachtig naar mijn analyse.

‘Een mooie manier om hier meer grip op te krijgen is om te kijken naar de opvoeding. Ouders en jonge kinderen. Ouders zijn de bestuurders, de kinderen de leden. In een goed gezin is er openheid, maar dat wil niet zeggen dat de onderlinge problemen tussen de ouders met de kinderen gedeeld worden. Ook is het een terecht taboe dat heftige persoonlijke problematiek niet met de kids besproken wordt. Als de ouders denken over verhuizen, dan moet dat pas met de kids gedeeld worden, als er een duidelijk plan ligt. Om maar niet te spreken over scheiding, sexualiteit of geldproblemen. Niet iedereen krijgt vanuit de opvoeding een zuiver gevoel mee hoe deze scheidslijn loopt. Als iemand in zijn jeugd veel geheimzinnigheid heeft meegemaakt, en altijd halve boodschappen heeft gekregen, dan is het logisch dat hij als eerste op zoek is naar openheid en helderheid. Anderzijds: als iemand onzeker is geworden omdat er altijd vragen en problemen op het bordje kwamen, waar hij als kind niets mee kon, is de roep om veiligheid en afbakening veel groter. Aan de voorzitter of leider van de groep is het dus om dit voor zichzelf heel goed uit te pluizen en het dan te bespreken. Dit zijn cruciale thema’s, die voor iedereen die bestuurt, en dan heb ik het ook over gezinnen en organisaties, vroeg of laat aan de beurt komen’.

Het werd Eric al snel duidelijk. Hij was ervaren genoeg om eerst een goed gesprek met Mirte te voeren en vervolgens een agenda te maken voor de vergadering. We praatten nog wat door over ons beider ervaring met onderwerp. Eric had zelf een hele strenge, rigide opvoeding gehad en moest er altijd alert op zijn om voor hij iets wilde poneren. Zijn leerpunt was: eerst een vraag stellen om anderen erbij te betrekken. Ik realiseerde me ook weer hoe het voor mij is. Afbakenen is een van mijn thema’s. Ik moet juist in de gaten houden dat ik grenzen stel. Dan zie ik ineens onze kleindochter van anderhalf voor me. Als ze komt logeren vindt ze het heerlijk bij ons in de box. Het is een groot rond exemplaar met witte spijlen en veel speelgoed. Ze hoort er bij en ze is toch afgegrensd. Zij heeft haar veilige eigen wereld en kan spelen wat ze wil. Ik denk nog een half jaartje. Dan klimt ze er overheen. Dan gaan we weer een nieuwe grens bedenken. Het houdt niet op.

 Saskia Teppema, associate coach bij OnzeCoach

 

Volg OnzeCoach op Linkedin:
linkedin

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *