Promotie potentieel is slechte Talent Management indicator


 

Organisaties hebben moeite met het identificeren van de high potentials in hun organisatie. Het op betrouwbare en accurate wijze meten van het potentieel van medewerkers blijkt lastig.

Bij gebrek aan goede methodieken maken managers een hoogst subjectieve inschatting. Over het algemeen betekent dit dat door de manager gekeken wordt naar de huidige prestaties en de prestaties uit het verleden van medewerkers. En daarbij worden veel foute inschattingen gemaakt, aldus Dr. Patrick Hauenstein. Zeker als het gaat om het inschatten van managementpotentieel. Voor managementposities zijn hele andere competenties vereist. Medewerkers worden met hele andere uitdagingen geconfronteerd. Uitstekend presteren van medewerkers zegt niets over toekomstig presteren in een andere rol. Dit werd reeds twee decennia geleden onderzocht en vastgelegd in het boek “Lessons of Experience” (McCall, Lombardo and Morrison, 1988). Kern van dit onderzoek: Managers die vertrouwen op de vaardigheden waarmee ze in het verleden succesvol waren (toen ze nog geen manager waren) ontsporen met grote regelmaat.

Ook recenter onderzoek door de Corporate Leadership Council in 2005 suggereert dat vaardigheden die in het verleden werden gebruikt weinig waarde hebben in een andere context. Slechts 29% van de toppresteerders bleek daadwerkelijk een high potential. Andersom bleken bijna alle high potentials toppresteerders.

Alternatief model

Prestaties zijn dus geen goede indicator voor managementpotentieel. Dr. Patrick Hauenstein presenteert een alternatief model om potentieel te bepalen.

De eerste dimensie van dit model focust op het ‘ruwe potentieel’, de aangeboren kwaliteiten, van medewerkers. Is de medewerker een geboren leider? Dit wordt gemeten met wetenschappelijk gevalideerde persoonlijkheidsvragenlijsten. Daarnaast wordt via gestandaardiseerde tests gekeken naar de cognitieve vaardigheden van medewerkers. Hebben ze de capaciteiten om bijvoorbeeld om te gaan met complexe vraagstellingen?

De tweede dimensie van dit model kijkt naar de carrièrevoorkeuren en interesses van de medewerker. Door een kort, gestructureerd interview met de medewerker kan achterhaald worden of deze voldoende gemotiveerd is voor een managementrol.

De derde dimensie zoomt in op ervaring. Een gemotiveerde medewerker heeft ervaring nodig om de ruwe potentie om te zetten in echte potentie. De ervaring van medewerkers wordt getoetst aan de ervaring van leiders zoals die in verschillende onderzoeken zijn beschreven.

Bij de vierde dimensie wordt gekeken naar gedrag en competenties die nodig zijn voor een managementpositie. Met behulp van een assessment kan het beste achterhaald worden of een medewerker over de juiste competenties beschikt om als manager te opereren.

Potentieel ontwikkelen

Door medewerkers te scoren op de bovenstaande vier dimensies krijgt een organisatie zicht op de competenties en ervaringen die verder ontwikkeld moeten worden. Door een medewerker uitdagende projecten te geven of door het toewijzen van een coach of mentor kan een medewerker zich verder ontwikkelen.

Het identificeren en ontwikkelen van talent is zeer belangrijk voor organisaties. Een talent over het hoofd zien is zonde. Het zorgt er ook nog eens voor dat dat talent teleurgesteld afhaakt. Het promoveren van medewerkers die dat niet aankunnen heeft vanzelfsprekend (grote) negatieve gevolgen.

Organisaties die betere managers willen en die investeringen in talenten willen terugverdienen zullen meer gestructureerd naar hun talenten moeten kijken. Beoordelen op huidige prestaties leidt tot foute beslissingen.

Bron: P&O Actueel

Volg OnzeCoach op Linkedin:
linkedin

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *